Warum Lieferanten besser verhandeln als ihre Kunden
Lieferanten haben professionelle Verkäufer. KMU-Inhaber kaufen nebenbei. Das ist die Grunddynamik, die die meisten Einkaufsverhandlungen zugunsten des Lieferanten entscheidet — nicht weil der Inhaber schlechter verhandelt, sondern weil er weniger vorbereitet ist, seltener verhandelt und emotionaler gebunden ist an Beziehungen, die er nicht gefährden will.
Die gute Nachricht: du musst kein Profi-Einkäufer werden, um deutlich bessere Konditionen zu erzielen. Es reicht, die wichtigsten Hebel zu kennen und systematisch anzuwenden.
Der erste Schritt: Die eigene Position kennen
Bevor du verhandelst, musst du wissen, was du verhandelst — und was du als Kunde wert bist. Stell dir vor jedem Lieferantengespräch diese Fragen:
- Wie viel kaufst du bei diesem Lieferanten pro Jahr? (In Euro)
- Wie hat sich das Volumen in den letzten drei Jahren entwickelt?
- Welchen Anteil machst du am Gesamtumsatz des Lieferanten aus?
- Wie lange bist du Kunde?
- Zahl zuverlässig und pünktlich?
Ein verlässlicher, wachsender Stammkunde ist für jeden Lieferanten mehr wert als ein Neukunde. Das ist deine Verhandlungsmasse — nutzt du sie explizit.
Was verhandelbar ist — und was oft nicht gefragt wird
Viele Inhaber beschränken Preisverhandlungen auf den Listenpreis. Das ist nur ein Bruchteil dessen, was verhandelbar ist:
Zahlungsbedingungen: Statt 30 Tage netto vielleicht 45 oder 60 Tage — das verbessert deinen Cashflow erheblich, ohne den Preis zu verändern. Umgekehrt: Skonto-Angebote des Lieferanten aktiv nutzen.
Mengenrabatte: Bestellst du heute 10 Einheiten pro Monat, könntest du auch 30 vorausbestellen? Lieferanten geben für Planungssicherheit oft erhebliche Rabatte.
Lieferkonditionen: Wer zahlt die Frachtkosten? Gibt es Mindestbestellmengen, die dir nicht nutzen? Kannst du auf Konsignationslager umstellen?
Serviceleistungen: Verlängertes Rückgaberecht, kürzere Lieferzeiten, Prioritätsbehandlung bei Engpässen — das sind echte Werte, auch wenn sie nicht im Preis auftauchen.
Skonto: Das übersehene Renditewunder
Skonto ist in der Theorie bekannt, wird in der Praxis aber oft nicht durchgerechnet. Wer bei "2/10 netto 30" nicht zahlt (also den Skonto verfallen lässt), verzichtet auf eine implizite Rendite, die häufig die Zinsen eines Kontokorrentkredits übersteigt.
Skonto-Rendite annualisiert
Skonto% ÷ (Zahlungsziel − Skontofrist) × 360
Beispiel: 2 % Skonto, 10 statt 30 Tage zahlen → 2 ÷ 20 × 360 = 36 % p.a. implizite Rendite
36 % Rendite für frühes Bezahlen — das schlägt fast jeden anderen Einsatz des Geldes. Wenn du Skonto verfallen lassen, weil die Liquidität fehlt, ist das ein Signal: Entweder muss die Liquiditätsplanung besser werden, oder der Kontokorrentrahmen sollte kurzfristig genutzt werden (wenn der Zinssatz unter der Skonto-Rendite liegt).
Alternativlieferanten aufbauen: Abhängigkeit als Verhandlungshebel
Die stärkste Verhandlungsposition hast du, wenn du glaubhaft zu einem anderen Lieferanten wechseln können. Wer von einem einzigen Lieferanten abhängig ist, verhandelt aus einer Schwächeposition — auch wenn er das nicht sagt.
Das bedeutet nicht, bei jedem Lieferanten auf zwei Quellen zu setzen (das ist für KMU oft nicht praktikabel). Aber strategisch für die wichtigsten Einkaufspositionen — Material, das wesentlichen Anteil an der Herstellkost hat — solltest du mindestens einen qualifizierten Alternativlieferanten kennen und gelegentlich beauftragen, um die Beziehung aufrechtzuerhalten.
Praxis-Beispiel: Ein Lebensmittelverarbeitungsbetrieb mit einem Hauptrohstoff-Lieferanten, der 65 % des Einkaufsvolumens deckte. Jahrelang keine Preisverhandlung, weil der Lieferant "zuverlässig und bekannt" war. Nach Aufbau eines zweiten qualifizierten Lieferanten und einem einzigen Gespräch: 4,2 % Nachlass auf das Gesamtvolumen. Bei 380.000 € Jahreseinkauf = 15.960 € zusätzlicher Deckungsbeitrag pro Jahr — ohne Umsatzveränderung.
Lieferantenabhängigkeit strategisch messen
Als Faustregel gilt: Kein einzelner Lieferant sollte mehr als 40–50 % eines kritischen Einkaufsvolumens kontrollieren. Liegt die Abhängigkeit darüber, ist das ein Risikofaktor — nicht nur für die Marge, sondern auch für die operative Stabilität bei Lieferausfällen.
Mach einmal im Jahr eine einfache Analyse: Welche Lieferanten machen mehr als 20 % meines Einkaufsvolumens aus? Für jeden davon: Gibt es eine Alternative? Wann war das letzte Konditionsgespräch? Ist die aktuelle Preisvereinbarung schriftlich festgehalten?
Lieferantenmanagement ist kein Einmal-Projekt — es ist eine laufende Aufgabe. Die besten Ergebnisse erzielen Betriebe, die jährlich strukturiert mit ihren wichtigsten Lieferanten sprechen, ihre eigene Position kennen und keine Scheu haben zu fragen. Lieferanten wissen, dass verhandelt wird — sie warten nur darauf, dass du fängst an.