Warum Vorbereitung 2–3 Jahre dauern sollte
Der häufigste Fehler: Inhaber beschäftigen sich erst dann mit dem Verkauf, wenn sie verkaufen wollen. Aber genau dann ist es fast zu spät für die meisten wertsteigernden Maßnahmen. Ein Käufer zahlt nicht für das, was du in deinem Betrieb siehst — er zahlt für das, was er in deinen Zahlen und Unterlagen sehen kann.
Drei Jahre sind kein Luxus: In dieser Zeit kann man einen zweiten starken Jahresabschluss aufbauen, die Inhaberabhängigkeit reduzieren, Kundenbindung formalisieren und Prozesse dokumentieren. All das erhöht den Verkaufserlös direkt — und macht den Prozess stabiler.
Was Käufer in den ersten zwei Stunden sehen wollen
Erfahrene Käufer — ob Mittelständler, Finanzinvestor oder strategischer Käufer — haben ein klares Screening-Schema. In einem ersten Termin oder beim ersten Blick in ein Exposé prüfen sie vor allem vier Dinge:
- Umsatz- und Ergebnisentwicklung der letzten drei Jahre. Kein Einmaleffekt, keine Coronadelle ohne Erklärung — sie wollen Trend sehen.
- Wie abhängig ist das Unternehmen vom Inhaber? Bist du in jedem Kundengespräch dabei? Läuft der Betrieb auch, wenn du drei Wochen weg bist?
- Kundenkonzentration. Wenn die drei größten Kunden mehr als 50 % des Umsatzes ausmachen, ist das ein Risiko — und drückt auf den Preis.
- Gibt es eine zweite Führungsebene? Ein Betrieb ohne Stellvertreter ist nach dem Verkauf sofort ein Problem für den Käufer.
Das teuerste Missverständnis: Viele Inhaber glauben, der Betrieb sei gut aufgestellt, weil er profitabel ist und Kunden zufrieden sind. Käufer sehen das nüchtern: Was zählt, ist Wiederholbarkeit. Umsatz, der nur wegen des Inhabers fließt, ist für einen Käufer wertlos.
Die Due Diligence — was geprüft wird
Nach einer Absichtserklärung (Letter of Intent) beginnt die Due Diligence: eine systematische Prüfung des Unternehmens durch Käufer und seine Berater. In einem klassischen KMU-Deal dauert das 4–12 Wochen und umfasst:
Finanzielle Due Diligence
- Jahresabschlüsse der letzten 3–5 Jahre (BWA, Bilanz)
- Bereinigte EBITDA-Darstellung (einmalige Kosten herausgerechnet)
- Offene Forderungen, Verbindlichkeiten, Lagerbestand
- Kapitalstruktur: Darlehen, stille Reserven, Pensionen
- Größte Kunden nach Umsatz und Deckungsbeitrag
Operative Due Diligence
- Organigramm und tatsächliche Aufgabenverteilung
- Verträge mit Schlüsselmitarbeitern (Kündigungsschutz, Wettbewerbsverbote)
- Wichtigste Lieferantenverträge und deren Übertragbarkeit
- Laufende Kundenverträge (Laufzeit, Kündigungsrechte)
- IT-Systeme, Lizenzen, Software-Abhängigkeiten
Rechtliche Due Diligence
- Gesellschaftsvertrag, Handelsregister, Vollmachten
- Laufende oder drohende Rechtsstreitigkeiten
- Miet- und Leasingverträge (Laufzeit, Sonderkündigungsrechte)
- Umweltauflagen, Genehmigungen, Zertifizierungen
- Steuerliche Altlasten, offene Betriebsprüfungen
Wie der Verkaufspreis berechnet wird
Im Mittelstand ist das EBITDA-Multiple-Verfahren am weitesten verbreitet: Der bereinigte Jahresgewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen wird mit einem Faktor multipliziert. Dieser Faktor liegt je nach Branche, Größe und Risikoprofil typischerweise zwischen 3 und 7.
Ein Betrieb mit 400.000 Euro bereinigtem EBITDA und einem Faktor 4 ist 1,6 Mio. Euro wert — auf den Enterprise Value. Davon werden noch Schulden abgezogen und liquide Mittel addiert, um den Equity Value (was der Inhaber erhält) zu berechnen.
Was den Multiplikator nach oben treibt: geringe Inhaberabhängigkeit, hohe Kundenbindung, dokumentierte Prozesse, eine zweite Führungsebene, wiederkehrender Umsatz (z. B. Wartungsverträge). Was ihn nach unten drückt: Klumpenrisiko bei Kunden, keine Stellvertreter, unklare Vertragsstrukturen.
Was du jetzt tun kannst — unabhängig vom Zeitplan
- Stelle deinen Jahresabschluss auf Plausibilität: Sind alle Inhaberleistungen korrekt verbucht? Gibt es Vermischungen zwischen Privatem und Betrieb?
- Reduziere Kundenkleberisiken: Formalisiere bestehende Kundenbeziehungen durch Rahmenverträge oder zumindest dokumentierte Absprachen.
- Bau eine zweite Führungsebene auf: Nicht zwingend mit neuem Personal — manchmal reichen mehr Verantwortung und klare Stellvertretungsregeln für bestehende Mitarbeiter.
- Dokumentiere deine wichtigsten Prozesse: Was passiert, wenn du drei Wochen nicht erreichbar bist? Ein potenzieller Käufer stellt genau diese Frage.
Ein Unternehmensverkauf ist die größte Finanztransaktion im Leben der meisten Inhaber. Wer frühzeitig beginnt, die richtigen Fragen zu stellen, verkauft nicht nur zu einem besseren Preis — er verkauft überhaupt.