Start · Case Study

Schreinerei in Bingen — 6 MA, 14 Monate später.

Inhaber 58, Übergabe-Druck steigt. Auftragsbuch voll, Konto zäh. Wir haben gemeinsam an Preiskalkulation, Auftragspriorisierung und einer halbjährlichen Liquiditätsplanung gearbeitet — ohne neuen Mitarbeiter, ohne neue Maschine. Was nach 14 Monaten anders ist.

Ausgangslage

Erstgespräch im Februar 2025. Der Inhaber — nennen wir ihn M. — hat die Schreinerei 2003 vom Vater übernommen, der heute noch 1–2 Tage pro Woche reinkommt. Sechs Festangestellte, zwei Lehrlinge. Aufträge: Treppen, Möbel auf Maß, gelegentlich Aufstockungen und Dachausbau.

Was M. mir am ersten Tag sagte: „Das Auftragsbuch ist 11 Monate voll. Trotzdem ist am Monatsende oft nichts auf dem Konto. Ich verstehe das nicht." Klassischer Fall — Auslastung gut, Marge nicht. Die Deckungsbeitragsquote hatte ihm nie jemand erklärt.

Was wir in den ersten 14 Tagen gesehen haben

• Stundenverrechnung 78 € — bei tatsächlichen Selbstkosten von 71 €/h. Marge: 7 €/h. Davon sollten Inhaberlohn, Rücklagen, Investitionen kommen. Ging nicht.
• 3 Großkunden = 62 % des Umsatzes. Einer davon zahlt seit 2021 dieselben Preise.
• Material wird auf Zuruf bestellt — keine Mengenrabatte, kein Lieferantenvergleich. Materialkosten 38 % vom Umsatz (Branchen-Mittel: 32 %).
• Keine Liquiditätsplanung. M. wusste an einem Dienstag nicht, ob er Freitag Löhne zahlen kann. „Wird schon gehen" war die Strategie.

Was wir verändert haben

Was die Zahlen 14 Monate später sagen

Umsatz blieb mit ca. 740 k€ fast konstant — der Hebel war nicht „mehr verkaufen", sondern „besser kalkulieren". Quelle: anonymisierte BWA Feb 2025 vs. Apr 2026, geprüft mit dem Steuerberater des Betriebs.

Was sich operativ geändert hat

• Auftragspipeline schrumpfte von 11 auf 7 Monate — gewollt. Wer fünf Monate warten muss, fragt erstmal nirgendwo anders an. Wer sieben Monate wartet, ist bereit, etwas mehr zu zahlen.
• 1 Kunde abgegeben, 2 neue dazu — beide besser zahlend. Beziehungsende war hart, aber notwendig.
• Lehrlinge bleiben: Beide haben nach der Ausbildung übernommen — vorher war einer der Pläne, „wenn keine Zukunft sichtbar ist, woanders weitermachen". Strukturierte Quartalsgespräche haben das geändert.
• Inhaber arbeitet 8h/Woche weniger — nicht weil die Arbeit weniger ist, sondern weil die Buchhaltung Cashflow-Themen jetzt allein klären kann.

Was nicht funktioniert hat

Damit es ehrlich bleibt — zwei Dinge, die im Befund standen, aber bis heute nicht umgesetzt sind:

• Eigene Website mit Konfigurator für Treppen — geplante Investition 8.500 €. M. wollte es, der Vater nicht. Familienpolitik schlägt Betriebswirtschaft. Liegt auf Eis.
• Bilanz-Bonität verbessern für Bankgespräch — angefangen, dann verworfen, weil neue Maschine doch verschoben wurde. Steht für 2026 wieder auf der Liste.

Was du daraus mitnehmen kannst

Diese Case ist nicht spektakulär. Keine Verdopplung, kein Exit, kein Wachstumssprung. Aber sie ist repräsentativ: In ungefähr 60 % aller von mir analysierten KMU ist das Hauptproblem nicht „zu wenig Umsatz", sondern zu wenig Wissen über die eigene Marge. Wer das einmal sauber durchrechnet, kann Preise verteidigen, Kunden auswählen, und am Ende des Monats etwas auf dem Konto haben.

Der wichtigste Schritt war nicht die Stundensatz-Erhöhung — das war die einfache Folge. Der wichtigste Schritt war: Einmal hinsetzen und sauber durchrechnen. Mit jemandem, der das Schauen-und-Sagen ohne Bauchgefühl macht.